Apesar de algumas pessoas não tomarem o cancelamento de um projeto por falta de fundos como um fracasso, entendo que de alguma forma o GP poderia ter se antecipado ao problema. Qualquer companhia pode enfrentar momentos difíceis, que exijam a redução rápida de custos. No entanto, isso dificilmente acontece do nada (como, por exemplo, na mini-crise depois de 11 de setembro de 2001).
Em geral os sinais estão por toda parte e cabe ao gestor estar ligado neles. Por exemplo, se parte dos recursos para um projeto ainda devem ser captados no mercado e os juros (leia-se, a taxa Selic) sobem, é provável que surjam dificuldades para realizar esta captação.
E como tratar o problema com a equipe? É melhor abordar o tema claramente numa reunião do que deixar os rumores de demissões tomarem conta das mentes de pessoas que deveriam estar concentradas em obter resultados. Se haverá um corte de orçamento, o gestor deve se antecipar e planejar como se poderia reduzir custos e seguir com o projeto. No limite, ele deveria pensar em encerrar o projeto deixando resultados palpáveis, mesmo que não os originalmente esperados.
A partir de algo concreto é mais provável que se possa retomar o projeto quando o ambiente economico melhorar. Mas se os recursos faltarem porque a empresa está vendo outros projetos como prioritários, o GP deve lutar por seu projeto e mostrar o que já se ganhou com ele e quanto ainda deve ganhar se completá-lo. Se o patrocinador receber um plano para seguir com o projeto com custos reduzidos, isso pode evitar a suspensão/cancelamento do projeto.
Sejam quais forem as causas do cancelamento do projeto, recomendo que sempre se faça uma reunião de encerramento para se discutir “o que se pode aprender com essa experiência”. Quando há confiança e respeito mútuo a equipe enfrenta as consequências do fracasso de forma unida. Cabe ao GP informar aos demais os propósitos da reunião, senão corre-se o risco dos mais exaltados buscarem culpados, o que cria um clima desagradável que impede o diálogo.
Sugiro que cada um faça o seu mea culpa, levantando apenas os pontos em que deveria ter agido de outra forma, sem tentar explicar seus atos em resposta a erros dos outros. Assumindo que o grupo fez tudo o que podia ser feito para evitar o fracasso, o GP deve tirar as lições devidas e resumi-las para todos. Assim aumenta-se as chances de sucesso no próximo projeto. De toda forma, planejamento e comunicação são as duas atribuições críticas que o GP não deve delegar.
