Um Projeto é um empreendimento que se caracteriza por ser evento temporário e ter um objetivo único e bem definido. O projeto não se confunde com tarefas rotineiras de operação normal da empresa. Quando ocorre esta confusão, o projeto corre riscos desnecessários.
Um risco é todo evento que pode impactar o projeto, para o bem e para o mau. Se o risco pode é benéfico ao projeto, chama-se oportunidade. Normalmente associamos a palavra “risco” a consequências negativas, por isso uma das recebe o nome de “Gestão de Riscos”. Um risco constante é que sejam feitas alterações no escopo do projeto.
O escopo (scope) é tudo o que deve ser feito para se atingir o objetivo do projeto, o que o projeto deve entregar. Os entregáveis (deliverables) são documentos, protótipos e todos os demais intangíveis (tais como treinamento e homologação) que o projeto deve entregar quando for completado. Escopo não é “tudo o que o cliente quer” porque muitas vezes ele não sabe tudo o que deve ser feito!
O GP deve alinhar o escopo com o patrocinador do projeto. O patrocinador (sponsor) é quem apoia o projeto dentro da organização. Pode ser um diretor que também autoriza os pagamentos, ou um gerente que se reporta à diretoria, o importante é que ele ou ela apoie o projeto tanto em termos financeiros quanto com respaldo político, garantindo os recursos(verba e tempo do pessoal) quando necessário.
O patrocinador é um interessado (stakeholder) do seu projeto, assim como são os membros da equipe que o executa, os usuários que como clientes demandam o produto que o projeto deve entregar. Os terceirizados que participam do projeto ofertando serviços para se fazer este produto também são interessados. No caso de uma obra de engenharia civil que terá impacto na vizinhança, como o caso de uma represa, os moradores do lugar afetado também devem ser considerados como interessados e seus questionamentos devem ser endereçados.
Para que o projeto aconteça dentro de padrões previsíveis é preciso que parta de uma metodologia de trabalho. A metodologia é o conjunto de processos, documentos e regras para o desenvolvimento do trabalho. A empresa pode já dispor de um conjunto de regras operacionais que o projeto pode usar para criar a sua própria metodologia. O importante é que haja um conjunto formalizado de regras de trabalho.
Também é importante formalizar os objetivos, intermediários e finais, do projeto. São os marcos (milestones) do projeto: eventos de fechamento de uma etapa. Usa-se o conceito de marco para criar visibilidade dentro do processo. Atrasos na entrega de um marco devem indicar problemas no projeto ou na sua condução, já que esta deveria ter incorporado os atrasos ao planejamento, possivelmente revendo também cronograma e orçamento.
Um cronograma (schedule) é uma sequência de datas de execução das tarefas necessárias para a realização do escopo do projeto, listadas na EAP (Estrutura Analítica de Projeto). A EAP ou WBS (Work Breakdown Structure) é o detalhamento de todas as atividades do projeto. Normalmente se faz numa planilha e fica a cargo do responsável pela tarefa identificar todas as sub-tarefas que deve realizar para que determinado objetivo seja atingido. O orçamento (budget) é a relação de custos associados às tarefas especificadas no EAP.
Tanto o cronograma o quanto orçamento devem ter um baseline de referência. O baseline é um modelo, um guia do que foi planejado já com todas as alterações aprovadas. O benchmark é um tipo de baseline aceito na indústria como um padrão a ser seguido. Para se chegar a um desempenho de benchmark, costuma-se seguir as melhores práticas. As melhores práticas (best practices) é um conjunto de procedimentos entendidos como ideais para realizar uma determinada atividade.
Quando uma mudança é solicitada, o GP deve verificar o impacto que terá sobre o seu baseline. Se o impacto for significativo ele deve submeter o pedido de mudança a um comitê de controle. O comitê de controle de mudança (change control board ou CCB) é o grupo autorizado a estudar e aprovar as solicitações de mudança no projeto. Este grupo pode ser composto apenas do patrocinador, se este tiver as condições para assumir o onus da mudança.
Numa empresa com maior maturidade em Gestão de Projetos costuma-se encontrar um PMO. O PMO (Project Management Office) é um grupo que exerce desde funções de treinamento e padronização das metodologias até efetivamente gerenciar os projetos. A existência de um PMO indica um alto nível de maturidade da empresa em gerenciamento de projetos uma vez que ela busca, ao estabelecer um PMO, otimização pelo compartilhamento de recursos e aumento da qualidade da gerência pela especialização de funções. Normalmente, num PMO cada profissional cuida de um determinado aspecto de todos os projetos da organização, como finanças, planejamento, aquisição, pessoal, etc…
