Conceitos Importantes

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Fernando C Barbi, PMP
fernando@gestaodeprojeto.info

Os primeiros conceitos que você precisa conhecer são: Projeto, Risco, Escopo e Patrocinador. 

Um Projeto é um empreendimento que se caracteriza por ser evento temporário e
ter um objetivo único e bem definido
. O projeto não se confunde com tarefas rotineiras 
de operação normal da empresa. 

Quando ocorre esta confusão, o projeto corre riscos desnecessários. 
Um risco é todo evento que pode impactar o projeto, para o bem e para o mau. 
Se o risco pode é benéfico ao projeto, chama-se oportunidade
Normalmente associamos a palavra "risco" a conseqüências negativas, 
por isso uma das nove áreas de conhecimento recebe o nome de "Gestão de Riscos".

Um risco constante é que sejam feitas alterações no escopo do projeto.
escopo (scope) é tudo o que deve ser feito para se atingir o objetivo do projeto,
o que o projeto deve entregar.

Os
entregáveis (deliverables) são documentos, protótipos e todos os demais 
intangíveis (tais como treinamento e homologação) que o projeto deve entregar quando 
for completado. Escopo não é "tudo o que o cliente quer" poque muitas vezes ele não 
sabe tudo o que deve ser feito! 

O GP deve alinhar o escopo com o patrocinador do projeto. 
O patrocinador (sponsor) é quem apóia o projeto dentro da organização.
Pode ser um diretor que também autoriza os pagamentos, ou um gerente que
se reporta à diretoria, o importante é que ele ou ela apóie o projeto tanto
em termos financeiros quanto com respaldo político, garantindo os recursos
(verba e tempo do pessoal) quando necessário. 

O patrocinador é um interessado (stakeholder) do seu projeto, assim 
como são os membros da equipe que o executa, os usuários que como clientes
demandam o produto que o projeto deve entregar. Os terceirizados que
participam do projeto ofertando serviços para se fazer este produto também são 
interessados. No caso de uma obra de engenharia civil que terá impacto na 
vizinhança, como o caso de uma represa, os moradores do lugar afetado também 
devem ser considerados como interessados e seus questionamentos devem ser 
endereçados. Veja mais sobre Análise de Stakeholders.

Para que o projeto aconteça dentro de padrões previsíveis é preciso que parta
de uma metodologia de trabalho. A metodologia é o conjunto de processos, 
documentos e regras para o desenvolvimento do trabalho. A empresa pode já dispor 
de um conjunto de regras operacionais que o projeto pode usar para criar a sua 
própria metodologia. O importante é que haja um conjunto formalizado de regras 
de trabalho.

Também é importante formalizar os objetivos, intermediários e finais, do projeto. 
São os marcos (milestones) do projeto: eventos de completamento de uma etapa. 
Usa-se o conceito de marco para criar visibilidade dentro do processo. Atrasos na 
entrega de um marco devem indicar problemas no projeto ou na sua condução, já 
que esta deveria ter incorporado os atrasos ao planejamento, possivelmente revendo 
também cronograma e orçamento.

Um cronograma (schedule) é uma sequência de datas de execução das tarefas necessárias para 
a realização do escopo do projeto, listadas no WBS. O WBS (Work Breakdown Structure) 
é o detalhamento de todas as atividades do projeto. Normalmente se faz numa planilha e fica 
a cargo do responsável pela tarefa identificar todas as subtarefas que deve realizar para que
determinado objetivo seja atingido. O orçamento (budget) é a relação de custos associados às 
tarefas especificadas no WBS. 

Tanto o cronograma o quanto orçamento devem ter um baseline de referência. 
O baseline é um modelo, um guia do que foi planejado já com todas as alterações 
aprovadas. O benchmark é um tipo de baseline aceito na indústria como um padrão a 
ser seguido. Para se chegar a um desempenho de benchmark, costuma-se seguir as melhores
práticas. As melhores práticas (best practices) é um conjunto de procedimentos 
entendidos como ideais para realizar uma determinada atividade. 

Quando uma mudança é solicitada, o GP deve verificar o impacto que terá sobre
o seu baseline. Se o impacto for significativo ele deve submeter o pedido de mudança 
a um comitê de controle. O comitê de controle de mudança (change control board
ou CCB) é o grupo autorizado a estudar e aprovar as solicitações de mudança no projeto. 
Este grupo pode ser composto apenas do patrocinador, se este tiver as condições para 
assumir o ônus da mudança.

Numa empresa com maior maturidade em Gestão de Projetos costuma-se encontrar um PMO. 
O PMO (Project Management Office) é um grupo que excerce desde funções de 
treinamento e padronização das metodologias até efetivamente gerenciar os projetos. 
A existência de um PMO indica um alto nível de maturidade da empresa em gerenciamento de
projetos uma vez que ela busca, ao estabelecer um PMO, otimização pelo compartilhamento 
de recursos e aumento da qualidade da gerência pela especialização de funções. 
Normalmente, num PMO cada profissional cuida de um determinado aspecto  de todos os projetos 
da organização, como finanças, planejamento, aquisição, pessoal, etc... 



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